PERUMDAM DI ERA DIGITAL: MENINGKATKAN PELAYANAN PUBLIK MELALUI TATA KELOLA DAN KINERJA YANG TERINTEGRASI

LATAR BELAKANG

Air bersih bukan sekedar barang dagangan yang bisa diperjualbelikan secara bebas tanpa memperhatikan keadilan, melainkan termasuk dalam hak asasi manusia yang menjadi landasan utama untuk kesehatan dan kesejahteraan masyarakat. Dalam kerangka otonomi daerah di Indonesia, tanggung jawab besar untuk menyediakan dan membagikan layanan penting ini sepenuhnya berada di tangan Perusahaan Umum Daerah Air Minum, yang sekarang lebih dikenal sebagai Perumdam.

Sebagai salah satu bentuk Badan Usaha Milik Daerah yang strategis, Perumdam memegang perintah khusus yang dikenal dalam administrasi negara sebagai misi ganda. Di satu sisi, instansi ini dituntut untuk berjalan secara profesional, efisien, dan mandiri secara finansial seperti halnya perusahaan swasta, agar tidak terus-menerus membebani anggaran pendapatan dan belanja daerah.

Di sisi lain, Perumdam memiliki tanggung jawab sosial yang besar untuk memastikan akses air bersih yang adil, merata, berkualitas, dan terjangkau bagi seluruh masyarakat tanpa memandang status sosial dan ekonomi mereka.

Memasuki paruh kedua dekade 2020-an, dunia sudah berada di tengah arus besar teknologi digital yang mengubah hampir seluruh tatanan kehidupan manusia. Peristiwa ini membawa perubahan drastis dalam harapan masyarakat terhadap segala jenis layanan yang diberikan oleh instansi pemerintah maupun Badan Usaha Milik Daerah.

Saat ini, masyarakat modern hidup dalam ekosistem serba cepat, di mana mereka terbiasa dengan akses informasi yang cepat, terbuka, tepat, dan mudah melalui ponsel mereka. Konsumen modern kini tidak lagi membandingkan layanan publik Perumdam dengan instansi pemerintah tradisional lainnya yang terkenal lamban, namum dengan pengalaman nyaman yang mereka dapatkan dari layanan perbankan digital, dompet elektronik, atau platform perdagangan digital swasta.

Menurut saya, pada titik inilah manajemen korporasi pada Perumdam dihadapkan sebuah pilihan yang menentukan masa depan eksistensinya untuk tetap bertahan dengan cara manajemen lama yang kaku, atau berani keluar dari zona nyaman untuk berubah menjadi korporasi publik modern yang gesit, adaptif, dan berbasis data.

Adanya desakan transformasi digital bagi Perumdam semakin jelas, terutama karena banyak dari mereka masih terjebak dalam lingkaran masalah klasik yang tak kunjung selesai. Tingginya kehilangan air akibat kebocoran pipa, lambatnya respons terhadap keluhan pelanggan, serta sistem manajemen internal yang terpecah belah menjadi hambatan serius dalam mempercepat pelayanan publik.

Digitalisasi bukan lagi sekedar tren atau formalitas untuk memenuhi target di atas kertas, melainkan kebutuhan mutlak untuk menyatukan tata kelola organisasi dan mendorong transparansi yang lebih mendalam. Dengan mengintegrasikan tata kelola berbasis digital, Perumdam dapat mengurangi birokrasi yang berbelit, menyatukan data yang terpisah-pisah, serta membangun sistem pengukuran kinerja pegawai yang lebih nyata dan berfokus pada hasil.

Oleh karena itu, saya ingin megulas bagaimana perubahan tata kelola organisasi dan penyelarasan kinerja di dukung teknologi dapat menjadi kekuatan utama bagi Perumdam agar berani meninggalkan cara lama yang nyaman dan menciptakan pelayana publik yang lebih baik dan terpercaya di era digital.

MASALAH

Walaupun tekanan zaman semakin kuat, gambaran umum sebagai besar Perumdam di Indonesia masih menunjukkan adanya jarak yang sangat jauh antara tujuan utama yang diharapkan dan kenyataan operasional di lapangan. Permasalahan kuno yang seakan menjadi penyakit berlarut-larut dan selalu menghantui kinerja Perumdam adalah tingginya angka air tak berpendapatan, atau dikenal denggan istilah teknis Non-Revenue Water.

Menurut saya, tingkat kehilangan air di berbagai daerah yang masih mencapai lebih dari tiga puluh hingga empat puluh persen ini sangat jelas mencermjnkan bahwa kinerja operasional perusahaan belum mencapai tingkat optimal, yang pada akhirnya berdampak langsung terhadap penurunan potensi dan kerugian finansial besar bagi perusahaan daerah tersebut.

Selain berbagai masalah dari teknis operasionalnya, kendala paling mendasar dan menyeluruh sebenarnya terletak pada model tata kelola internal perusahaan yang masih bersifat sektoral atau terpisah-pisah oleh ego masing-masing divisi. Antar bagian di dalam internal Perumdam sering bekerja secara terisolasi dengan menggunakan basis data manual yang berbeda dan tidak terintegrasi satu sama lain. Misalnya, divisi transmisi dan distribusi sering kali tidak mendapatkan informasi secara cepat dan langsung mengenai laporan kerusakan wilayah dari divisi hubungan pelanggan.

Sementara itu, divisi keuangan sering mengalami kesulitan besar dalam melacak tingkat efisiensi penggunaan anggaran operasional di lapangan secara tepat karena proses rekapitulasi data yang lambat dan birokratis. Hambatan komunikasi dan kurangnya integrasi ini menyebabkan pengambilan keputusan strategis oleh direksi sering kali hanya berdasarkan intuisi semata atau laporan kertas berkala yang rentan terhadap kesalahan manusia, bukan didasarkan pada data nyata yang akurat dan terbaru.

Menurut saya, kondisi manajemen yang kacau tersebut semakin diperburuk oleh sistem pengukuran kinerja internal perusahaan yang masih terjebak dalam formalitas adinistrasi semata. Penilaian kinerja dan produktivitas pegawai selama ini memihak hanya diukur dari aspek-aspek permukaan seperti kehadiran fisik di kantor melalui mesin absensi, bukan berdasarkan hasil nyata yang didapat dalam menangani keluhan masyarakat atau menjaga kestabilan tekanan aliran air ke rumah warga. Ketika tata kelola internal mengalami keretakan struktural sistem penilaian kinerja tidak dilakukan secara objektif, maka upaya digitalisasi yang di terapkan oleh Perumdam seringkali hanya menjadi penghias laporan tahunan semata.

Banyak Perumdam berloma menciptakan aplikasi baru atau memperbarui website mereka demi mendapatkan citra modern, tetapi kenyataanya aplikasi tersebut sering tidak berfungsi optimal, jarang diperbarui, dan tidak terintegrasi. Digitalisasi yang dilakukan setengah hati tersebut berakhir gagal menyentuh akar permasalahan utama penurunan kualitas pelayanan publik dirasakan langsung oleh masyarakat sebagai konsumen akhir.

PEMBAHASAN

Langkah awal yang perlu dilakukan dalam merombak total manajemen korporasi sektor publik di Perumdam adalah melakukan penyusunan ulang paradigma terkait makna digitalisasi itu sendiri, Manajemen harus benar-benar memahami bahwa digitalisasi bukan sekedar memindahkan dokumen fisik atau menciptakan apikasi pelacak tagihan, namun sebuah rekayasa ulang menyeluruh terhadap proses bisnis dari hulu ke hilir.

Menurut saya, inovasi teknologi digital harus dipandang sebagai jembatan yang menghubungkan pelayanan pelanggan di garda depan dengan pengelolaan operasional pada divisi operasional melalui peneraoan pemantauan tekanan air berbasis sensor pintar dan pemanfaatan teknologi Internet of Things yang terpasang pada jaringan pipa distribusi utama,

Dengan pemasangan sensor digital ini, manajemen bisa memantau secara terus-menerus naik turun tekanan dan volume air dari pusat kendali, sehingga setiap anomali atau penurunan tekanan yang mengindikasi kebocoran pipa dapat terdeteksi secara otomatis, bahkan sebelum air merembes ke permukaan atau adanya keluhan warga. Perubahan radikal dari menajemen yang awalnya bersifat spontan menjadi manajemen preventif-prediktif ini merupakan inti utama efisien operasional di era digital.

Setelah proses bisnis berhasil pada digitalisasi, hal berikutnya fokus untuk memperkuat kerangka tata kelola korporasi yang baik (Good Corporate Governance) dengan menggunakan teknologi tersebut sebagaipilar utama untuk lebih mengotomatisasi prinsip transparani, akuntabilitas, dan tanggung jawab dalam sistem organisasi.

Dengan adanya sistem informasi manajemen yang terintegrasi secara digital, setiap pengeluaran biaya mulai dari operasional, pembelian bahan kimia pengolahan air, hingga pengadaan barang dan jasa infrastruktur harus terdata dalam sistem pengadaan elektronik yang dapat menutup celah manipulasi data keuangan atau praktik kolusi anggaran oleh pihak ketiga, karena transaski meninggalkan jejak digital permanen.

Sementara itu, prinsip tanggung jawab dapat dijalankan dengan mengintegrasikan sistem pelaporan keluhan pelanggan secara langsung dengan unit reaksi cepat di lapangan, di mana jika tim teknis gagal menangani gangguan distribusi air dalam batas waktu yang ditetapkan dalam kontrak layanan, sistem akan memebrikan peringatan eskalasi otomatis pada manajemen untuk segera mengambil tindakan.

Menurut saya, integritas sistem digital ini memegang peranan penting dalam merumuskan ulang sistem penilaian kinerja yang objektif berdasarkan data nyata, seperti presentase penurunan angka air tak berpendapatan atau kecepatan respons terhadap pengaduan kebocoran, sehingga dapat membentuk budaya kerja baru yang kompetitif dan menghilangkan perilaku birokrasi yang tidak produktif.

Namun demikian, transisi menuju integritas tata kelola dan kinerja berbasis digital tentu akan menghadapi tantangan non-teknis yang tidak mudah, di mana kendala terbesar sering kali justru berasal dari manusia dan budaya kerja dalam organisasi akibat ketidakmauan pegawai meninggalkan kebiasaan manual yang nyaman.

Menurut saya, dalam menghadapi tantangan budaya ini, keberadaan kepemimpinan transformasional dengan komitmen politik kuat dari jajaran petinggi sangat diperlukan sebagai penggerak utama perubahan, melalui pemebrian contoh penggunaan data digital dalam setiap rapat dan pengambilan keputusan harian, sekaligus mampu menyampaikan visi masa depan perusahaan secara persuasif kepada staffnya.

Saya juga berpendapat bahwa alokasi anggaran perusahaan harus mulai dialihkan secara prposional dari fokus yang besar pada pembangunan infrastruktur fisik, menjadi investasi yang serius dalam peningkatan kapasistas literasi digital sumber daya manusia melalui pelatihan intensif berkelanjutan agar seluruh operator lapangan terbiasa dan mahir menggunakan perangkat digital sebgai alat bantu kerja mereka.

KESIMPULAN

Transformasi menyeluruh pada Perumdam di era digital saat ini bukan sekedar agenda pelengkap, melaninkan strategi penting untuk bertahan di tengah tingginya harapan publik. Menurut saya, Perumdam harus mampu menunjukkan bahwa fungsi bisnis dan misi sosial pelayanan air bersih dapat berjalan beriringan melalui integrasi antara teknologi digital, tata kelola yang transparan (Good Corporate Governance), dan penilaian kinerja berbasis data nyata.

Teknologi berfungsi sebagai penyedia data, tata kelola menjamin transparansi dan akuntabilitas, sedangkan manajemen kinerja bertanggung jawab memacu produktivitas pegawai perusahaan. Walaupun tentangan berupa resistensi budaya kerja birokrasi dan keterbatasan literasi digital di internal memang nyata, saya yakin hambatan ini bisa diatasi dengan kepemimpinan visioner dan komitmen investasi dalam mengembangkan kapasitas sumber daya manusia.

Saat ketiga elemen ini terintegrasi secara kokoh, Perumdam tidak hanya akan menjadi sehat secara korporasi, tetapi juga bertransformasi menjadi instansi yang akuntabel dan disukai masyarakat. Saya berpendapat, keberhasilan tata kelola korporasi sektor publik pada akhirnya akan tercermin nyata dalam setiap tetes air bersih yang mengalir dengan lancar, transparan, dan adil ke rumah-rumah warga. ***

*) MAHASISWA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 BANYUWANGI